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发布时间:2022-07-07 12:23:00

跨国婚姻重在缩短心的距离(

由一个国家级建设机械研究院8名工程师、借款50万元创立的小公司,19年间连续实现年均复合增长率超过60%;先后成功主导9次跨国界、跨地域的重组并购;从创立时年均收入不足300万元发展到2010年收入超过300亿元、净利润46亿元、拥有3万多名员工、全球排名第8的工程机械跨国公司,中联重科高速成长的背后深深打上了国际化的烙印。  “中央提出企业‘走出去’是完全正确的选择,中联重科就是要通过‘走出去’成为一个世界级企业。”中联重科董事长詹纯新这样说到。  靠收购  中联重科成为国际化企业的“种子”,萌芽于10年前。当时,中国工程机械还是一个区域性产业和品牌,刚刚登陆深交所的中联重科已开始酝酿一个蓝图,那就是力求实现企业从产品、技术到资本市场全面与国际接轨。2001年11月,中联重科收购英国百年老店――保路捷。通过这次收购,中联重科把产品市场一下拓展到了欧洲和日本,并且迅速将技术进行嫁接,占领了我国非开挖领域的绝对市场。  如果说10年前收购保路捷是小试牛刀,那么3年前并购意大利CIFA公司就是中联重科的一个大手笔了。  2008年9月,中联重科携3家战略投资伙伴,共同以现金收购方式获得全球排名第三的混凝土机械制造商――意大利CIFA公司100%的股权。中联重科通过以小吃大,一举成为全球最大的混凝土机械制造商,迈出了企业国际化的关键一步。  在詹纯新看来,收购CIFA和其他国内企业在国外开设海外工厂有着本质上的区别:一方面,立足了国际市场和技术开发的最前沿,解决了中国的工程机械产品很难进入欧美市场的门槛;另一方面,在欧盟实施贸易壁垒的时候,作为欧盟国家的企业却可以大大方方地规避贸易壁垒带来的阻隔。除此之外,还可以运用欧美企业多年建立的信用体系赢得市场的广泛信任。   靠融入  自中国加入WTO后,中国企业加快了“全球化”的步伐,但是留下的教训却也很多。  2004年,TCL开始大举迈向海外市场,1月并购法国汤姆逊,组建合资的TTE;6月收购法国阿尔卡特,组建TCL阿尔卡特移动电话有限公司。然而此后的3年,巨亏成为TCL最伤痛的记忆。  2004年,上汽集团以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。然而5年后,2009年2月,韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。这意味着双龙的大股东上汽集团永远失去了对双龙的控制权。  回顾这些失败案例,可以说,是国内企业迫切希望在国际同行里做出成就的心理,导致了这些收购行动逐步演化为一个惨烈的经营败局。然而,中联重科又如何走出这一“怪圈”?  中国企业海外并购,首当其冲的是文化差异的冲击。詹纯新的解决之道是“包容”,他认为作为一个“外来物种”,中国企业只有尊重理解所在国文化,改变自己,才能融入当地人文,缩短文化差异造成的心与心之间的距离。  收购容易整合难,业界人士形象地把这一状况比喻为举行婚礼与经营婚姻的差异。詹纯新确保联姻成功的方法是“共享”,通过建立利益共同体,实现共同发展。  并购初期,由于CIFA员工感到前景茫然,双方整合出现困难。找到问题所在,中联重科及时托出CIFA的发展愿景,并对骨干团队实施股权激励,结成利益共同体。其效应立竿见影,双方供应链、研发、市场网络迅速整合,产生巨大的协同效应。数据显示,并购后的中联重科股东收益回报率远远高于国际同行。  跨国企业当地化,必然要承担相应的社会责任。签订协议时,正值全球金融危机爆发,中联重科通过意大利媒体郑重承诺:保持原管理团队和员工队伍稳定。危机期间,没有一名意大利员工被辞掉。这种信任和责任意识获得巨大回报:面对同行的邀请,CIFA没有一名骨干员工流失,管理团队甚至主动减薪,自筹资金为公司增资,和公司共命运。这种状况在危机时期的意大利极为罕见,在当地产生了巨大的社会影响。

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